Hvernig á að vinna að innleiðingu stefnumótandi skipulags

Efni.

Lyklar til árangurs í framkvæmd stefnumótandi skipulags
Fullur og virkur stjórnandi stuðningur við árangursríka stefnumótun
Að búa til stefnumótandi framkvæmdarferli

Í eldri, vinsælri grein, var þér gefinn stefnumótandi umgjörð, sýnishorn og dæmi til að búa til yfirlýsingu fyrirtækisins, framtíðarsýn, gildi og markmið. Viltu vita meira um framkvæmd stefnumótandi skipulags nú þegar þú hefur búið til þinn stefnumótandi umgjörð?

Stefnumótun í skipulagningu er kjarninn í því hvernig hægt er að breyta hvers konar breytingum í fyrirtækinu þínu. Byrjaðu á því að svara hvers vegna fyrirtæki þitt gæti viljað ráðast í stefnumótandi ferli og framkvæmd.

Viltu vera ein af þeim samtökum þar sem starfsmenn skilja verkefnið og markmiðin? Þeir njóta 29% meiri ávöxtunar en önnur fyrirtæki. Það virðist vera góð ástæða til að hefja framkvæmd stefnumótandi skipulagningar fyrir mig. Hvað með þig?

Lyklar til árangurs í framkvæmd stefnumótandi skipulags

Þetta eru lyklarnir að árangursríkri framkvæmd stefnumótandi skipulags fyrir fyrirtæki þitt.

Fullur og virkur stjórnandi stuðningur
Árangursrík samskipti
Þátttaka starfsmanna
Rækileg skipulagning og samkeppnisgreining
Sú víðtæk þörf fyrir stefnumótun

Ef þú ert að innleiða stefnumótun þína í skipulagsumhverfi sem þegar er starfsmannamiðað, með mikið traust, byrjar þú framkvæmd stefnumótunar með miklum plús. Viðbótar plús er samtök sem hugsa nú þegar beitt.

Því miður á framkvæmd stefnumótunar oftast við þegar samtök fara frá því að vera hefðbundin viðbrögð við stefnumörkun. Svo, oft, að læra að hugsa beitt er hluti af stefnumótun framkvæmd áætlunarinnar.

Fullur og virkur stjórnandi stuðningur við árangursríka stefnumótun

Árangursrík framkvæmd stefnumótandi áætlanagerðar krefst mikillar skuldbindingar stjórnenda og yfirmanna, hvort sem stefnumótun er að eiga sér stað í deild eða heill stofnun.

Stjórnendur verða að leiða, styðja, fylgja eftir og lifa eftir árangri af framkvæmdarferli stefnumótandi áætlanagerðar. Eða að framkvæmd stefnumótandi áætlanagerðar muni mistakast. Það er eins einfalt og það.

Án þess að fulla skuldbindingu æðstu stjórnenda stofnunarinnar, skaltu ekki einu sinni hefja stefnumótun. Þátttakendur munu finna fyrir blekkingum og blekkingum. Sjónaryfirlýsing og yfirlýsing um verkefni, ásamt markmiðum þessa árs, sem lögð er fram, óleiðrétt í skáp eða tölvu, eru alvarleg heimild um neikvæðni og lélegan starfsanda starfsfólks.

Að búa til stefnumótandi framkvæmdarferli

Háttsettir leiðtogar geta gert eftirfarandi til að búa til árangursríkt framkvæmdarferli við stefnumótun.

Koma á skýrri framtíðarsýn fyrir framkvæmd stefnumótandi áætlanagerðar. Málaðu mynd af því hvar stofnunin endar og niðurstöðurnar sem búist er við. Gakktu úr skugga um að myndin sé raunveruleiki en ekki það sem fólk „óskar“ myndi eiga sér stað. Gakktu úr skugga um að lykilstarfsmenn viti „af hverju“ stofnunin er að breytast.
Skipaðu framkvæmdarmeistara eða leiðtoga sem „á“ stefnumótunarferlið við framkvæmd áætlanagerðar og lætur ákveðna aðra yfirmenn, svo og annað viðeigandi fólk í samtökunum, taka þátt.

Stuðningur stjórnenda við framkvæmd stefnumótandi skipulags er mikilvægur fyrir velgengni hans. Stjórnendur verða að leiða, styðja, fylgja eftir og lifa eftir árangri af framkvæmdarferli stefnumótandi áætlanagerðar. Þetta eru fleiri leiðir sem framkvæmdastjórnendur geta stutt við framkvæmdaferlið við stefnumótun.

Gætið eftir skipulagningu sem er að eiga sér stað. Spurðu hvernig gengur. Einbeittu þér að framförum og hindrunum fyrir breytingastjórnun. Eitt versta mögulega atburðarás er að láta leiðtogana hunsa framkvæmd stefnumótunar.
Styrktu hluta skipulagningarinnar eða stefnumótunarferlisins, sem þátttakandi, til að auka virkan þátttöku og samskipti við aðra félaga.
Ef persónulegar eða stjórnunarlegar aðgerðir eða hegðun krefjast breytinga vegna framtíðaryfirlýsingarinnar, yfirlýsingar verkefnisins, gildanna og markmiðanna til að ná tökum á skipulaginu, „mótaðu“ nýja hegðun og aðgerðir. (Yfirstjórar verða að ganga eftir ræðunni.)
Koma á skipulagi sem mun styðja við flutninginn í markvissari hugsunar- og leiklistarsamtök. Það getur verið í formi stýrihóps, leiðtogahóps, grunnskipulagsheildar eða leiðsagnarbandalags.
Skiptu um mælingakerfi, umbun og viðurkenningarkerfi til að mæla og umbuna árangri nýrra væntinga sem komið var á með stefnumótandi ferli.
Þróaðu áætlunarferli fyrir frammistöðuþróun innan árangursstjórnunarkerfisins til að miðla, styrkja og skapa uppbyggingu sem styður mótun og framkvæmd stefnumarkandi skipulagsmarkmiða.
Þó að hver einstaklingur geti ekki heyrt raddir sínar um hvert mál innan stefnumótunar, verður þú að fara fram á og bregðast við athugasemdum frá öðrum aðilum samtakanna. Óaðskiljanlegur í stefnumótunarferlinu verður að vera skuldbinding hvers framkvæmdastjóra til að ræða ferlið og áætlanirnar við starfsmenn. Of oft hafa reyndir stjórnendur upplýsingar náið og treysta vanhæfilegt vald sitt innan stofnunarinnar á kostnað annarra starfsmanna fyrirtækisins sem telja - og starfa - útilokaðir. (Og þá spyrja þeir: hvernig get ég fengið starfsfólk mitt til að “kaupa sig” í samræmi við þessar nýju væntingar?)
Viðurkenna mannlega þáttinn sem felst í hverri breytingu - breytingin frá viðbragðsstöðu til stefnumótandi hugsunar er mikið stökk. Fólk hefur mismunandi þarfir og mismunandi leiðir til að bregðast við breytingum. Þeir þurfa tíma til að takast á við og aðlagast breytingum.
Ef þjálfun er hluti af stefnumótandi áætluninni verða háttsettir leiðtogar að taka þátt í þeirri þjálfun sem aðrir meðlimir samtakanna sækja, en jafnvel mikilvægara, þeir verða að sýna „nám“ sitt frá fundum, lestri, samskiptum, spólum, bókum eða rannsóknum.
Að síðustu, og af gríðarlegri þýðingu, vertu heiðarlegur og verðugur trausts.

Í öllu stefnumótunarferlinu skaltu koma fram við fólk með sömu virðingu og þú býst við þeim. Og þú munt njóta 29% meiri ávöxtunar en skipulagsfyrirtæki sem ekki eru stefnumótandi, spáðu áður. Með framtíðaryfirlýsingu þinni, verkefnisyfirlýsingu, gildum, aðferðum, markmiðum og aðgerðaáætlunum sem eru þróaðar og samnýttar muntu allir vinna, bæði persónulega og faglega.