Að hvetja til þátttöku starfsmanna hjálpar starfsmönnum að dafna

Efni.

• Þátttaka starfsmanna býr á vinnustað þar sem fólk dafnar
• Bankaðu á möguleika starfsmanna með þátttöku starfsmanna
• Lið fyrir þátttöku starfsmanna í stöðugum umbótum
• Fleiri dæmi um þátttöku starfsmanna og þátttöku starfsmanna

Hvernig á að ráða, halda, umbuna og hvetja starfsfólk reglulega efst á áhugalista þínum. Að gera þetta vel er mikilvægasta stefnumótandi hlutverk framkvæmdastjóra eða starfsmannastjóra.Í hvaða öðru getu geturðu lagt meira af mörkum til árangurs fyrirtækisins en til að hvetja til starfsmanna og þátttöku starfsmanna? Þátttaka starfsmanna og þátttaka starfsmanna skiptir máli fyrir velgengni fyrirtækisins.

Í „Nýju brautryðjendunum: Karlarnir og konurnar sem breyta um vinnustaðinn og markaðstorgið“ fjallaði Thomas Petzinger, jr., Um verk öflugrar byltingar sem nú endurmóta andlit bandarískra viðskipta. Mælt er með því að HR starfsmenn leiði gjald vegna þessa vegna persónulegs mikilvægis þeirra og faglegs stuðnings samtaka þeirra.

Petzinger, fyrrum löngum rithöfundur dálksins „Wall Street Journal“, „Framlínur“, og höfundur tveggja bóka til viðbótar, dró ályktanir sínar úr málarannsóknum fyrirtækja í meira en fjörutíu borgum í þrjátíu ríkjum og um allan heim. Sumar mikilvægustu ályktanir hans eru dregnar fram í þessari grein. Markaðir vinnustaðirnir sýna umhverfi þar sem áhugasamt fólk kýs að vinna.

Þátttaka starfsmanna býr á vinnustað þar sem fólk dafnar

„Að vera góður í viðskiptum kallar á að vera góður í því að vera mannlegur,“ sagði Petzinger að lokum eftir að hafa kynnt sér viðsnúning Rowe húsgagnafyrirtækis. Rowe, sem hafði verið mjög hefðbundið framleiðslufyrirtæki, benti á nauðsyn þess að nýta heila og hæfileika starfsmanna sinna. Charlene Pedrolie, framleiðslustjóri þess, taldi sannarlega að fólkið sem framkvæmdi verkið ætti að hanna hvernig verkið er unnið.

Með aðstoð og samráði frá mjög skertri stjórnendateymi og verkfræðingum, endurhönnuðu starfsmenn vinnu sína. Þeir fluttu úr umhverfi þar sem hver einstaklingur sá um hluta af vinnuferli yfir í fullkomlega krossþjálfaðar framleiðslufrumur sem framleiða heila vöru.

Frá því að hafa staðið á samkomustöðum allan daginn, bjuggu þeir til verk sem leyfðu nokkurt frelsi og hreyfingu. Þeir útrýmdu áður „dauðans daufa“ störfum. Á sama tíma jókst flæði upplýsinga sem þeir fengu, sem gerði þeim kleift að vita nákvæmlega hvernig þeim gengur.

Nýja tilfinningin um persónuleg stjórn, samkvæmt Petzinger, „ræktaði menningu nýsköpunar í hverju horni plöntunnar ... Það sýnir þann skapandi kraft mannlegra samskipta.

Það bendir til að hagkvæmni sé eðlislæg; að fólk sé náttúrulega afkastamikið; að þegar þeir eru innblásnir af framtíðarsýn, búnir réttum verkfærum og leiðbeiningar um upplýsingar um frammistöðu sína, mun fólk byggja á aðgerðum hvers annars til skilvirkari útkomu en nokkur heili gæti hannað. “

Bankaðu á möguleika starfsmanna með þátttöku starfsmanna

Í fyrirtækjarannsóknum sínum fann Petzinger mikilvæg og stöðug þemu sem tengdust framtíðarsýn, þátttöku starfsmanna, stjórnun, mælingu á vinnuferlum, einfaldleika, samskiptum, skemmtilegu og orkugefandi umhverfi, framúrskarandi verkfæratæki og þjálfun og skuldbindingu. Ef þú getur búið til þetta í fyrirtækinu þínu muntu halda áfram áhugasömum og áhugasömum starfsmönnum þínum.

Í HalfPrice bókunum viðurkenndi Pat Anderson, seinn stofnandi, mikilvægi þess að hafa ekki bara stóra framtíðarsýn, heldur líka sem gagnast samfélaginu. Fólk fær orku með því að líða eins og það sé hluti af einhverju stærra en sjálfu sér. Hún taldi einnig að dagleg stjórnun væri um að rekja upplýsingar sem ekki stjórna fólki. Hún hvatti einnig til tilfinningar um leik í vinnunni og áttaði sig á því að það var gott fyrir reksturinn.

Lið fyrir þátttöku starfsmanna í stöðugum umbótum

Hjá Monarch Marking Systems báru Jerry Schlaegel og Steve Schneider djúpa virðingu fyrir huga starfsmanna sinna. Þegar þeir stóðu frammi fyrir vinnustað þar sem fólki hafði verið borgað að hugsa ekki, settu þeir „lítið sett af einföldum reglum“ til að brjóta það hugarfar. Þeir kröfðust þess að fólk tæki þátt í teymum sem voru stofnuð sérstaklega til að bæta ákveðna frammistöðu tölustafa. Liðum var leyft ekki meira en þrjátíu daga að mynda teymið, kynna sér vandamál eða tækifæri og útfæra lausn. Kannski svolítið þungt að byrja, velgengni yfir 100 liða hefur skapað nýja menningu innan samtakanna.

Petzinger vitnar í Herb Kelleher, stofnanda og framkvæmdastjóra stjórnar Southwest Airlines, fyrirtækis sem er þekkt fyrir arðsemi sína, hollustu sína gagnvart fólki og skemmtilegu og orkugæfu vinnuumhverfi. „Ég hef aldrei haft stjórn og ég vildi aldrei hafa það,“ segir Kelleher ... „Ef þú býrð til umhverfi þar sem fólk tekur virkilega þátt, þarftu ekki stjórn. Þeir vita hvað þarf að gera og þeir gera það. leitaði upprunans og bætti við meira frá Kelleher.

Hann hélt áfram, „Við erum ekki að leita að blindri hlýðni. Við erum að leita að fólki sem að eigin frumkvæði vill gera það sem þeir eru að gera vegna þess að þeir telja það vera verðugt markmið. Ég hef alltaf trúað því að það besta leiðtogi er besti netþjóninn. Og ef þú ert þjónn, samkvæmt skilgreiningu hefurðu ekki stjórn á. "

Fleiri dæmi um þátttöku starfsmanna og þátttöku starfsmanna

• Eigendur mikilla uppskeru brauðfyrirtækja gera sér grein fyrir því að sérleyfishafar læra mest af hvor öðrum. Aðrir geta lært af hugmyndafræði Pete og Laura Wakeman um að umbuna þekkingu og nýsköpun. Þeir greiða helming kostnaðar við ferðalög eiganda eða starfsmanns til annars kosningaréttar í landinu til að ná sér í nýjar hugmyndir. Þessi endurgreiðsla er dregin frá sérleyfisgjöldum, þannig að fólkið sem ferðast mest fyrir hugmyndir greiðir lægstu þóknanir.
• Bill Armstrong stofnaði Armstrong Ambulance sem hafði vaxið upp í 300 starfsmenn sem þjónuðu 350 sjúklingum á dag. Armstrong ráðinn og varðveitti reyndustu og dyggir sjúkraliðar með því að útvega bestu tækin, bestu farartækin og bestu þjálfunina í iðnaði sínum á svæðinu. Samkvæmt Petzinger, starfsmaður, sem notaði mismunandi orð, en miðla sömu hugsun, "lýsti umbununum við að vinna hjá Armstrong sem tilheyra, sjálfsvirðingu og sjálfsvirkjun, allt í einu." Starfsmenn voru stoltir af því að vinna fyrir Anderson og vita að þegar þeir mættu á slysadeild virti starfsfólk upplifun sína.
• Framkvæmdastjóri Dupont, Richard Knowles, ákvað að leiða framleiðslu verksmiðju með meira þátttöku og hætti að setja sér markmið fyrir fólk vegna þess að hann setti þau alltaf of lágt. Hann uppgötvaði að þegar fólk fann merkingu í starfi sínu gæti hann treyst því að þeir gefi „geðþóttaorku sína.“ Þetta er orkan, eldmóðinn og vinnusemin sem til er, umfram það lágmark sem þarf til að halda starfi, þegar fólk vinnur við aðstæður sem leyfa þeim að finna merkingu í vinnunni. Þetta er orkusamtökin vilja smella á til að fullnýta þátttöku starfsmanna og þátttöku starfsmanna til skipulagningar og persónulegs árangurs.

Þó að þessi grein hafi fjallað um nokkra þætti fólks í niðurstöðum Petzinger, ræðir Petzinger um aðgerðir brautryðjenda brautryðjenda á öðrum sviðum líka. Hann fjallar um hollustu þeirra við þjónustu við viðskiptavini, eins og með því að veita viðskiptavininum nákvæmlega það sem þeir vilja þegar þeir vilja það.

Í „Allir milliliði“ leggur hann áherslu á tengsl og ósjálfstæði sem leiða til þess að bandalög fyrirtækjanna gera eins lítil fyrirtæki til að þjóna stærri viðskiptavinum. (Hugsaðu um útvistun HR-verkefna.) Hann bendir á að næstum hvert fyrirtæki sé „fjölskyldufyrirtæki“ að einhverju leyti. Hann er spenntur fyrir því að viðskiptaáhyggjur og félagslegar áhyggjur blandast í þessu nýja hagkerfi.

Til að fá einstaklega ánægjulega, jafnvel upplífgandi reynslu, skaltu lesa „Nýju brautryðjendurnir: Karlarnir og konurnar sem eru að umbreyta vinnustaðnum og markaðinum.“ Petzinger vitnar í fyrirtæki eftir fyrirtæki og byggir upp arðbær viðskipti, það er fólk og draumar viðskiptavina. Þú vilt ekki sakna fallegra skrifa og framsýna hugsana Petzinger. Þú gætir viljað hugsa um að breyta stofnunum.

Þessi fyrirtæki sem lýst er vel heppnuð vegna þess að starfsmenn þeirra dafna. Náði því?