4 Algeng vandamál með mat á árangri

Efni.

• Árangursmat eru árlegar
• Árangursmati sem fyrirlestur
• Árangursmat og þróun starfsmanna
• Árangursmats og launa
• Aðalatriðið

Stjórnendur fara rangt með mat á frammistöðu á svo marga vegu að erfitt er að bera kennsl á þá alla. Sum vandamálin hafa með almenna kerfið að meta frammistöðu að gera og önnur vandamál eru afleiðing af einum-á-mann fundinum sem haldinn er fyrir samspil úttektarinnar.

Kerfisvandamálin eru sjaldan undir stjórn eins stjórnanda. Þeir eru búnir til af fólki sem hefur þróað úttektarkerfi sem stjórnendurnir eru beðnir um að nota, venjulega yfirstjórn og starfslið starfsmanna.

Hér eru fjögur af stóru vandamálunum sem stjórnendur og starfsmenn upplifa við mat á árangri. Ef þú ert á hreinu varðandi vandamálin hefurðu tækifæri til að laga vandamálin.

Árangursmat eru árlegar

Byrjaðu á því að frammistöðumat er venjulega árlega. Starfsmenn þurfa endurgjöf og markmiðsskipulagningu mun oftar en árlega. Stjórnendur gætu þurft að taka þátt í árlegri frammistöðuáætlun en þeir hafa vald til að veita reglulega endurgjöf til viðbótar við árlegt mat á frammistöðu.

Starfsmenn þurfa vikulega, jafnvel daglega, endurgjöf á frammistöðu. Þessi endurgjöf heldur þeim einbeitt á mikilvægustu markmiðum þeirra. Það veitir þeim einnig þroskaþjálfun til að hjálpa þeim að auka getu sína til að leggja sitt af mörkum. Viðbrögðin þekkja þau einnig fyrir framlag sitt.

Starfsmenn þurfa og bregðast best við skýrum væntingum frá stjórnanda sínum. Endurgjöf og markmiðssetning árlega skerðir það ekki í nútíma vinnuumhverfi. Í þessu umhverfi eru markmið stöðugt að breytast. Vinna er í stöðugu mati á mikilvægi, mikilvægi og framlagi.

Þarfir viðskiptavinarins breytast með svo tíðni að aðeins fimur bregðast tímanlega við. Það er það sem viðbrögð við frammistöðu þurfa að gera - að bregðast við af ákefð og með alvarlegri svörun tímanlega.

Árangursmati sem fyrirlestur

Stjórnendur, sem ekki vita betur, leggja frammistöðumat í einstefna fyrirlestur um hvernig starfsmaðurinn stóð sig vel í ár og hvernig starfsmaðurinn getur bætt sig. Í einu dæmi frá litlu framleiðslufyrirtæki tilkynntu starfsmenn HR að þeir héldu að fundur um skipulagningu árangurs hefði átt að vera samtal.

Framkvæmdastjóri þeirra notaði 55 af 60 mínútunum til að flytja starfsmenn skýrslugjafa sinna um árangur þeirra - bæði góður og slæmur. Endurgjöf starfsmanna var færð niður í innan við fimm mínútur. Þetta er ekki málið með mat á frammistöðuumræðum - tvíhliða umræða er mikilvæg svo starfsmenn finnist heyrðir út og hlustaðir á þau.

Að auki, þegar stjórnandi segir starfsmanni frá vandamálum í starfi eða bilun í frammistöðu, hafa starfsmenn tilhneigingu til að heyra ekki annað sem stjórnandinn hefur að segja sem er jákvætt varðandi frammistöðu sína.

Svo, viðbragðssamloka þar sem stjórnendur lofa starfsmanni, gefa síðan starfsmanni neikvæð viðbrögð sem fylgt er, enn og aftur, með jákvæðum endurgjöfum er árangurslaus aðferð til að veita nauðsynlegar endurgjöf.

Svo það er samsett vandamál. Bestu mat á frammistöðu eru tvíhliða umræða og beinast að því að starfsmaðurinn metur eigin frammistöðu og setur sér markmið sín til úrbóta.

Árangursmat og þróun starfsmanna

Úttektarmat beinast sjaldan að því að þróa færni og getu starfsmanns. Þeir veita ekki skuldbindingar um tíma og fjármuni frá samtökunum um hvernig þeir munu hvetja starfsmenn til að þróa færni sína á sviðum sem áhuga er fyrir starfsmanninn.

Tilgangurinn með frammistöðumatinu er að veita endurgjöf á þroska sem mun hjálpa starfsmanni að halda áfram að vaxa í færni sinni og getu til að leggja sitt af mörkum til samtakanna. Það er tækifæri stjórnandans að eiga skýr orðaskipti um það sem samtökin búast við og mest vilja og þarfir starfsmanns. Hvílík glataður möguleiki ef stjórnandi notar fundinn á annan hátt.

Árangursmats og launa

Á fjórðu hátt sem frammistöðumat fer oft á villigöt, tengja vinnuveitendur árangursmat við fjárhæð launahækkunar sem starfsmaður fær. Þegar úttektin verður afgerandi þáttur í ákvörðunum um hækkun starfsmanna missir það getu sína til að hjálpa starfsmönnum að læra og vaxa.

Þú munt þjálfa starfsmenn til að fela og hylja vandamál. Þeir munu setja yfirmann sinn þannig að hann verði blindur af vandamálum eða málum í framtíðinni. Þeir munu aðeins koma með jákvæðni á matsfundinn ef þeir eru venjulegir starfsmenn.

Ekki búast við því að heiðarleg umræða verði bætt um árangur starfsmanns ef niðurstaða umræðunnar hefur áhrif á tekjur starfsmanns. Er þetta ekki fullkomið vit? Þú veist að það er, svo af hverju að fara þangað? Það ætti að vera einn hluti af launasetningarkerfinu þínu.

Láttu starfsmenn þína vita að þú munt byggja hækkanir á fjölmörgum þáttum - og segðu þeim hverjir þættirnir eru í fyrirtækinu þínu árlega. Starfsmenn eiga stuttar minningar og þú verður að minna þau á hverju ári um hvernig þú tekur ákvarðanir þínar um verðleika eykst.

Ef fyrirtæki þitt hefur heildaraðferð - og mörg fyrirtæki gera þessa dagana - jafnvel betur. Þú verður að hafa stuðning og afrit þar sem allir starfsmenn munu fá sömu skilaboð. Starf þitt verður að styrkja skilaboðin meðan á frammistöðufundinum stendur.

Með því að tengja úttektina við tækifæri starfsmanns á launahækkun fellur veigamestur þáttur ferlisins úr gildi - markmiðið að hjálpa starfsmanni að vaxa og þroskast sem afleiðing af endurgjöfinni og umræðunni á matsfundinum.

Aðalatriðið

Ef þú getur haft áhrif á þessi fjögur stóru vandamál við mat á frammistöðu muntu ganga langt í átt að því að hafa gagnlegt þroskakerfi þar sem rödd starfsmanns gegnir mikilvægu hlutverki. Það er rétt leið til að nálgast mat á árangri.